Restrukturyzacja czy upadłość? Jak podjąć decyzję bez działania w ciemno

Restrukturyzacja służy uratowaniu przedsiębiorstwa albo jego rentownej części poprzez zmianę warunków spłaty zobowiązań, redukcję zadłużenia, odroczenie płatności, rozłożenie długu na raty lub przeprowadzenie głębszych zmian operacyjnych. Upadłość ma inny cel: zasadniczo prowadzi do likwidacji majątku dłużnika i podziału uzyskanych środków pomiędzy wierzycieli według reguł określonych w Prawie upadłościowym.

Różnica nie sprowadza się więc do wyboru między „łagodniejszym” i „bardziej radykalnym” postępowaniem. Najważniejsze pytanie brzmi: czy przedsiębiorstwo ma jeszcze zdolność do generowania gotówki pozwalającej wykonać przyszły układ z wierzycielami. Jeżeli tak, restrukturyzacja może być ekonomicznie uzasadniona. Jeżeli nie, przedłużanie działalności za wszelką cenę zwiększa zwykle zaległości wobec kontrahentów, ZUS, urzędu skarbowego i pracowników oraz pogarsza sytuację osób odpowiedzialnych za zarządzanie spółką.

Przy spółce z o.o. dodatkowo nie można patrzeć wyłącznie na saldo rachunku bankowego. Prawo rozróżnia niewypłacalność wynikającą z utraty zdolności do regulowania wymagalnych zobowiązań pieniężnych oraz — w przypadku osób prawnych i określonych jednostek organizacyjnych — nadmierne zadłużenie bilansowe. Przy JDG prowadzonym przez osobę fizyczną ten drugi test nie działa w taki sam sposób jak wobec spółki kapitałowej.

Moment podjęcia decyzji ma znaczenie praktyczne. Jeżeli przedsiębiorca jest już niewypłacalny, nie powinien miesiącami sprawdzać, czy „jakoś się uda”. Prawo upadłościowe przewiduje dla zobowiązanego dłużnika 30 dni na złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości od dnia powstania podstawy do jej ogłoszenia. W spółkach kwestia ta ma szczególne znaczenie dla członków zarządu i innych osób odpowiedzialnych za reprezentację.

Najpierw ustal, czy firma ma problem z płynnością, czy już z niewypłacalnością

Pierwszy etap nie powinien zaczynać się od wyboru sądu, doradcy restrukturyzacyjnego ani rodzaju postępowania. Najpierw trzeba ustalić stan faktyczny.

Podstawowy test dotyczy zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Jeżeli opóźnienia w płatnościach przekraczają trzy miesiące, działa ustawowe domniemanie utraty tej zdolności. Nie oznacza to jednak, że przed upływem trzech miesięcy niewypłacalności być nie może. Przedsiębiorstwo może faktycznie stracić możliwość regulowania zobowiązań wcześniej — na przykład po wypowiedzeniu finansowania bankowego, zajęciu rachunków albo utracie kluczowego klienta odpowiadającego za większość przychodów.

Praktycznie trzeba przygotować co najmniej cztery zestawienia:

• saldo gotówki i dostępnych limitów finansowania,

• wszystkie wymagalne zobowiązania z datami ich zapadalności,

• należności wraz z realnym terminem ich odzyskania,

• prognozę przepływów pieniężnych na co najmniej najbliższe 13 tygodni.

Ten ostatni dokument jest szczególnie ważny. Roczny rachunek wyników może pokazywać zysk, podczas gdy przedsiębiorstwo za dwa tygodnie nie będzie miało pieniędzy na VAT, wynagrodzenia czy ratę leasingową. Restrukturyzuje się nie papierowy wynik księgowy, lecz realny przepływ gotówki.

Dobrze przygotowana prognoza powinna działać tydzień po tygodniu. Należy w niej oddzielić wydatki niezbędne do utrzymania działalności od płatności, które można negocjować.

Jeżeli firma ma 400 tys. zł miesięcznego przychodu, ale jej stałe koszty operacyjne wynoszą 470 tys. zł, sama redukcja starego długu nie rozwiąże problemu. Po kilku miesiącach powstanie nowe zadłużenie. To jeden z najczęstszych błędów: przedsiębiorca próbuje restrukturyzować zadłużenie, mimo że najpierw powinien restrukturyzować model działalności.

Inna sytuacja występuje, gdy firma ma dodatnią marżę na podstawowej działalności, ale została przygnieciona starymi zobowiązaniami: kredytem, zaległościami podatkowymi, fakturami sprzed kilku miesięcy albo jednorazową stratą. Wtedy rozłożenie zadłużenia na raty, odroczenie terminu płatności czy częściowa redukcja wierzytelności mogą przywrócić płynność.

W przypadku spółki kapitałowej trzeba dodatkowo przeanalizować bilans. Ustawa przewiduje również przesłankę niewypłacalności związaną z sytuacją, w której zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku przez okres dłuższy niż 24 miesiące, z uwzględnieniem ustawowych zasad obliczania tych wartości. To test, którego nie powinno się zastępować prostym porównaniem dwóch pozycji z bilansu sporządzonego na jeden dzień.

Granica jest dość czytelna: jeśli działalność podstawowa nadal zarabia i po zmianie struktury zadłużenia firma jest w stanie regularnie płacić bieżące zobowiązania oraz raty wynikające z układu, restrukturyzacja ma ekonomiczną podstawę. Jeżeli nawet po odjęciu starego długu przedsiębiorstwo co miesiąc generuje stratę gotówkową, najpierw trzeba znaleźć sposób na jej usunięcie. Bez tego postępowanie restrukturyzacyjne jedynie przesunie kryzys.

Wybór postępowania powinien wynikać z problemu, a nie z nazwy procedury

Prawo restrukturyzacyjne przewiduje cztery podstawowe postępowania: postępowanie o zatwierdzenie układu, przyspieszone postępowanie układowe, postępowanie układowe oraz postępowanie sanacyjne. Nie są to cztery wersje tego samego rozwiązania. Każde odpowiada innej skali konfliktu z wierzycielami i innemu poziomowi ingerencji w przedsiębiorstwo.

Postępowanie o zatwierdzenie układu jest najbliższe restrukturyzacji prowadzonej poza sądem. Dłużnik zawiera umowę z nadzorcą układu, przygotowuje propozycje układowe i zbiera głosy wierzycieli. Po dokonaniu obwieszczenia w Krajowym Rejestrze Zadłużonych pojawia się również przewidziana prawem ochrona dłużnika przed określonymi działaniami wierzycieli.

To rozwiązanie sprawdza się najlepiej wtedy, gdy:

• przedsiębiorstwo nadal działa operacyjnie,

• księgowość pozwala szybko ustalić strukturę wierzytelności,

• zarząd ma kontrolę nad bieżącą działalnością,

• nie ma potrzeby przeprowadzania głębokiej sanacji przedsiębiorstwa,

• wierzyciele są skłonni rozmawiać o układzie.

Po obwieszczeniu nie można jednak zakładać, że firma otrzymała bezterminową ochronę. Jeżeli w ciągu czterech miesięcy od obwieszczenia nie zostanie złożony do sądu wniosek o zatwierdzenie układu, skutki ochronne związane z obwieszczeniem wygasają. Dlatego przygotowanie propozycji dopiero po uruchomieniu ochrony potrafi skończyć się chaosem.

Drugim rozwiązaniem jest przyspieszone postępowanie układowe. Istotnym kryterium jego zastosowania jest poziom wierzytelności spornych. Suma wierzytelności spornych uprawniających do głosowania nad układem nie może przekraczać 15% sumy wierzytelności uprawniających do głosowania nad układem.

Jeżeli sporów jest więcej, właściwsze może być zwykłe postępowanie układowe. Umożliwia ono ustalenie spisu wierzytelności w bardziej złożonej sytuacji, ale odbywa się kosztem dłuższego i bardziej formalnego postępowania.

Najdalej idzie postępowanie sanacyjne. W tym przypadku celem nie jest wyłącznie zmiana warunków spłaty długu. Sanacja pozwala przeprowadzać działania zmierzające do poprawy sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, w tym ingerować w niektóre niekorzystne kontrakty, majątek czy strukturę zatrudnienia w zakresie przewidzianym przez przepisy.

Cena za szersze narzędzia jest wysoka: zarząd przedsiębiorstwa traci większą część kontroli nad procesem, pojawia się zarządca, a postępowanie jest bardziej skomplikowane i kosztowne. Sanacja nie powinna być wybierana tylko dlatego, że daje najszerszą ochronę. Jest potrzebna wtedy, gdy firma wymaga rzeczywistej przebudowy, a nie jedynie nowych terminów płatności.

Procedura wyboru może wyglądać następująco:

1. Ustal dzień, w którym mogła powstać niewypłacalność. Sprawdź pierwsze trwałe problemy z regulowaniem zobowiązań, a nie dzień, w którym zarząd formalnie zauważył kryzys.

2. Przygotuj 13-tygodniowy cash flow. Jeżeli działalność operacyjna nadal zużywa gotówkę, wskaż konkretną redukcję kosztów albo wzrost marży, który ma odwrócić sytuację.

3. Podziel wierzycieli. Oddziel banki, leasingi, zabezpieczonych wierzycieli rzeczowych, ZUS, urząd skarbowy, pracowników, dostawców strategicznych i pozostałych kontrahentów.

4. Policz wierzytelności sporne. Próg 15% może decydować o dostępności przyspieszonego postępowania układowego.

5. Sprawdź zabezpieczenia. Hipoteka, zastaw, przewłaszczenie czy cesja wierzytelności wpływają na realną siłę negocjacyjną poszczególnych wierzycieli.

6. Określ miesięczną kwotę możliwą do przeznaczenia na układ. Nie może wynikać z życzeniowej prognozy sprzedaży.

7. Porównaj restrukturyzację z wariantem upadłościowym. Wierzyciele powinni widzieć ekonomiczny sens przyjęcia układu zamiast likwidacji przedsiębiorstwa.

8. Dopiero wtedy wybierz postępowanie.

To odwrócenie typowego schematu ma znaczenie. Najpierw przygotowuje się liczby, potem dobiera procedurę. Nie odwrotnie.

Kiedy przestać ratować firmę i przygotować się do upadłości

Najtrudniejsza decyzja pojawia się wtedy, gdy przedsiębiorstwo nadal działa: są klienci, pracownicy przychodzą do pracy, produkcja albo usługi trwają, ale dług rośnie szybciej niż zdolność firmy do jego spłacania. Z zewnątrz biznes może wyglądać normalnie. Finansowo jest już jednak utrzymywany pieniędzmi, które powinny trafić do wierzycieli.

Sygnałem alarmowym jest przede wszystkim finansowanie bieżącej działalności poprzez trwałe niepłacenie wcześniejszych zobowiązań. Jeśli firma płaci dostawcy tylko dlatego, że przesunęła VAT, składki ZUS albo faktury innych kontrahentów, nie odbudowała płynności. Zmieniła jedynie wierzyciela finansującego jej stratę.

Podobnie należy ocenić sytuację, w której układ dałoby się wykonać wyłącznie po założeniu bardzo dużego wzrostu sprzedaży. Jeżeli obecne EBITDA i cash flow pozwalają przeznaczać na wierzycieli 40 tys. zł miesięcznie, propozycja układowa wymagająca od przedsiębiorstwa 100 tys. zł miesięcznie po trzech miesiącach nie staje się realna tylko dlatego, że taki plan dobrze wygląda w arkuszu.

Restrukturyzacja ma również ograniczenia prawne. Nie gwarantuje zawarcia układu. Wierzyciele głosują, a później sąd bada przesłanki jego zatwierdzenia. Ochrona przed egzekucją nie jest też równoznaczna z pojawieniem się nowych pieniędzy na wynagrodzenia, podatki, energię, paliwo albo zakup towaru.

Dlatego przed rozpoczęciem postępowania trzeba policzyć także jego finansowanie. W praktyce przedsiębiorca ponosi koszty obsługi doradcy restrukturyzacyjnego, prawników, księgowości oraz bieżącego prowadzenia działalności. Wynagrodzenie profesjonalnego doradcy zależy od skali zadłużenia, liczby wierzycieli, rodzaju postępowania i zakresu prac; przy większych przedsiębiorstwach nie jest to wydatek, który rozsądnie planuje się w symbolicznej kwocie kilku tysięcy złotych. Postępowanie wymagające analizy kilkudziesięciu lub kilkuset wierzycieli, zabezpieczeń i sporów będzie kosztowało więcej niż proste postępowanie niewielkiej JDG z kilkoma dostawcami.

W przypadku upadłości przedsiębiorcy dochodzi również opłata od wniosku oraz zaliczka na wydatki postępowania, której wysokość jest ustawowo powiązana z przeciętnym miesięcznym wynagrodzeniem w sektorze przedsiębiorstw bez wypłat nagród z zysku w odpowiednim okresie wskazywanym przez GUS. Ta wartość zmienia się wraz z aktualnym komunikatem statystycznym, więc przed wniesieniem wniosku sprawdza się kwotę obowiązującą w konkretnym roku.

Nie należy natomiast oszczędzać czasu na ustaleniu momentu niewypłacalności. To szczególnie ważne w spółkach kapitałowych. Termin na złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości wynosi co do zasady 30 dni od dnia powstania podstawy do ogłoszenia upadłości. Próba ratowania przedsiębiorstwa nie kasuje automatycznie obowiązków wynikających z Prawa upadłościowego.

W praktyce o zmianie kierunku z restrukturyzacji na upadłość powinny zdecydować przede wszystkim cztery okoliczności: firma nie potrafi pokryć kosztów bieżącej działalności, nie istnieje wiarygodne źródło finansowania okresu restrukturyzacji, nie da się zbudować propozycji układowej możliwej do wykonania z realistycznego cash flow albo likwidacja przedsiębiorstwa daje wierzycielom ekonomicznie bardziej racjonalny wariant niż dalsze jego finansowanie.

Praktyczna checklista przed decyzją

Przed podpisaniem umowy dotyczącej restrukturyzacji albo przygotowaniem wniosku o upadłość powinien być gotowy jeden zestaw danych. Bez niego zarząd działa na wyczucie.

• Data pierwszych istotnych opóźnień: ustal, kiedy przedsiębiorstwo zaczęło trwale nie wykonywać wymagalnych zobowiązań.

• Zadłużenie według wierzycieli: kwota główna, odsetki, termin płatności, zabezpieczenie, etap windykacji i ewentualna egzekucja.

• Wierzytelności sporne: policz ich udział w wierzytelnościach uprawnionych do głosowania.

• Cash flow na 13 tygodni: tydzień po tygodniu, a nie jedna roczna prognoza.

• Koszty konieczne: wynagrodzenia, podatki bieżące, ZUS, energia, czynsz, leasingi potrzebne do działalności, kluczowi dostawcy.

• Kontrakty generujące stratę: wskaż je oddzielnie. Duży obrót nie oznacza rentownego kontraktu.

• Majątek: nieruchomości, maszyny, samochody, zapasy, należności, udziały i aktywa objęte zabezpieczeniami.

• Egzekucje: sprawdź zajęcia rachunków, wierzytelności i ruchomości oraz działania komorników.

• Finansowanie okresu przejściowego: określ, kto zapłaci za działalność pomiędzy rozpoczęciem procesu a wykonaniem pierwszych płatności układowych.

• Realna rata układowa: wylicz ją na podstawie nadwyżki gotówkowej po kosztach bieżących.

• Wariant likwidacyjny: oszacuj, ile prawdopodobnie otrzymają poszczególne grupy wierzycieli w upadłości.

• Odpowiedzialność zarządu: w spółkach kapitałowych sprawdź termin powstania niewypłacalności przed oceną pozostałych wariantów.

Jeżeli brakuje połowy tych danych, nie należy zaczynać od negocjowania procentu redukcji długu. Najpierw trzeba odtworzyć rzeczywistą sytuację finansową.

FAQ

Czy restrukturyzację można rozpocząć dopiero po powstaniu niewypłacalności?
Nie. Prawo restrukturyzacyjne jest dostępne również dla przedsiębiorcy zagrożonego niewypłacalnością, czyli znajdującego się w sytuacji ekonomicznej wskazującej, że w niedługim czasie może stać się niewypłacalny. Reakcja przed zajęciem rachunków i zerwaniem najważniejszych kontraktów zwykle daje większe pole negocjacji.

Czy restrukturyzacja zatrzymuje wszystkie egzekucje?
Zakres ochrony zależy od rodzaju postępowania i rodzaju wierzytelności. Nie należy utożsamiać restrukturyzacji z automatycznym i nieograniczonym zatrzymaniem każdego działania wierzyciela. Przed uruchomieniem procedury trzeba przeanalizować szczególnie wierzytelności zabezpieczone rzeczowo oraz już prowadzone postępowania egzekucyjne.

Czy dług wobec ZUS i urzędu skarbowego może znaleźć się w układzie?
Tak, wierzytelności publicznoprawne mogą być objęte restrukturyzacją na zasadach wynikających z przepisów. Konstrukcja propozycji układowych musi jednak uwzględniać ograniczenia dotyczące m.in. części należności związanych ze składkami na ubezpieczenia społeczne.

Czy przy postępowaniu o zatwierdzenie układu właściciel nadal prowadzi firmę?
Co do zasady tak. Dłużnik zachowuje zarząd nad przedsiębiorstwem, ale po dokonaniu obwieszczenia zakres swobody przy czynnościach przekraczających zwykły zarząd jest ograniczony i wymaga uwzględnienia kompetencji nadzorcy układu.

Czy restrukturyzacja pozwala po prostu umorzyć większość długu?
Nie ma automatycznego poziomu redukcji. Propozycje układowe mogą przewidywać m.in. raty, odroczenie płatności, redukcję części zobowiązań lub połączenie kilku rozwiązań, ale wierzyciele muszą przyjąć układ zgodnie z wymaganymi większościami, a sąd musi mieć podstawy do jego zatwierdzenia.

Kiedy upadłość jest rozsądniejsza od restrukturyzacji?
Gdy przedsiębiorstwo nie ma dodatniej ekonomiki po odjęciu starego zadłużenia, nie potrafi finansować bieżącej działalności i nie istnieje realistyczny plan osiągnięcia nadwyżki pozwalającej wykonywać układ. Restrukturyzacja nie powinna służyć wyłącznie odsunięciu problemu o kilka miesięcy.

Czy JDG może skorzystać z restrukturyzacji?
Tak. Osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą może korzystać z postępowań restrukturyzacyjnych na zasadach przewidzianych dla przedsiębiorców. Trzeba jednak uwzględnić, że w JDG odpowiedzialność za zobowiązania nie jest oddzielona od majątku przedsiębiorcy w taki sposób jak majątek spółki z o.o. od majątku jej wspólników.

Pierwszy ruch powinien być więc bardzo konkretny: nie wybieraj jeszcze między restrukturyzacją a upadłością. Najpierw ustal możliwą datę powstania niewypłacalności, sporządź 13-tygodniowy cash flow i policz, ile gotówki przedsiębiorstwo może przeznaczać miesięcznie na obsługę starego długu po zapłaceniu bieżących kosztów. Jeżeli wynik jest dodatni i powtarzalny, można projektować układ. Jeżeli jest trwale ujemny, najpierw trzeba usunąć stratę operacyjną albo przygotować wariant upadłościowy zamiast finansować kolejne miesiące nowymi zaległościami. Więcej na ten temat na stronie: bladowski.legal