Restrukturyzacja czy upadłość? Jak podjąć decyzję bez działania w ciemno

Restrukturyzacja nie naprawi firmy, która na podstawowej działalności stale traci gotówkę. Upadłość z kolei nie powinna być traktowana jako automatyczna odpowiedź na pierwszą poważną zaległość. Decyzja między restrukturyzacją a upadłością zaczyna się od liczb, a nie od wyboru procedury.

W polskich realiach trzeba rozdzielić trzy pytania, które często są wrzucane do jednego worka:

• czy przedsiębiorstwo jest już niewypłacalne w rozumieniu prawa,
• czy podstawowa działalność jest zdolna generować dodatnią gotówkę,
• czy firma ma pieniądze na przetrwanie okresu restrukturyzacji i późniejsze wykonanie układu.

Możliwa jest spółka wykazująca księgowy zysk, której za trzy tygodnie zabraknie pieniędzy na wynagrodzenia. Możliwa jest też firma z dużym historycznym długiem, która na bieżących kontraktach zarabia i po zmianie harmonogramu spłat może odzyskać stabilność. Te dwa przypadki wyglądają podobnie w zestawieniu zadłużenia, ale prowadzą do zupełnie innych decyzji.

Najpierw ustal, czy problemem jest płynność, niewypłacalność czy sam biznes

Najbardziej niebezpiecznym uproszczeniem jest zdanie: „firma nie ma pieniędzy, więc jest niewypłacalna”. Brak gotówki na konkretny dzień, utrata płynności i niewypłacalność prawna nie są dokładnie tym samym.

Zgodnie z art. 11 Prawa upadłościowego dłużnik jest niewypłacalny, jeżeli utracił zdolność do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Jeżeli opóźnienie w ich wykonywaniu przekracza trzy miesiące, działa ustawowe domniemanie utraty tej zdolności.

Trzy miesiące nie są jednak okresem bezpieczeństwa. Firma może być niewypłacalna wcześniej. Przykład jest prosty: bank wypowiada finansowanie, rachunki zostają zajęte, duży klient przestaje płacić, a przedsiębiorstwo nie ma innych pieniędzy pozwalających regulować wymagalne zobowiązania. Nie trzeba czekać, aż najstarsza faktura osiągnie wiek 91 dni, żeby problem stał się realny.

Dla osób prawnych i części jednostek organizacyjnych działa również druga przesłanka. Niewypłacalność może wystąpić, gdy zobowiązania pieniężne przekraczają wartość majątku, a stan ten utrzymuje się przez ponad 24 miesiące. Nie jest to jednak prosty test „pasywa większe niż aktywa” wykonany na jednym bilansie. Ustawa wskazuje, jakie składniki uwzględniać, a jakie wyłączać. W przypadku zwykłej JDG prowadzonej przez osobę fizyczną ten test nie działa tak jak wobec spółki kapitałowej.

Jeżeli analizujesz firmę w kryzysie, zacznij od danych źródłowych, a nie od deklaracji właściciela, że „za miesiąc wszystko się odwróci”. Potrzebujesz:

• salda rachunków i gotówki,
• dostępnych, a nie tylko przyznanych kiedyś limitów kredytowych,
• listy wszystkich zobowiązań z datami wymagalności,
• aging zobowiązań: do 30 dni, 31–60, 61–90 i powyżej 90 dni,
• należności z oceną realnej ściągalności,
• informacji o zajęciach, wypowiedzianych umowach i egzekucjach,
• zaległości wobec pracowników, ZUS i organów podatkowych,
• listy zabezpieczeń: hipotek, zastawów, przewłaszczeń, cesji,
• informacji o najważniejszych klientach i dostawcach,
• 13-tygodniowej prognozy przepływów pieniężnych.

Ten ostatni dokument jest zwykle bardziej użyteczny niż roczna prognoza zysku. Trzynaście tygodni nie jest terminem wynikającym z ustawy. To praktyczny horyzont pozwalający zobaczyć moment, w którym naprawdę kończy się gotówka.

Dobrze zbudowany cash flow powinien wyglądać mniej więcej tak:

Najczęstszy błąd pojawia się już przy wpływach. Nie wpisuj płatności według terminu na fakturze, jeżeli kontrahent od roku płaci średnio 25 dni później. Należność 300 tys. zł od klienta regularnie regulującego faktury i należność 300 tys. zł od kontrahenta, który od pół roku nie zapłacił ani złotówki, nie są dla cash flow tym samym aktywem.

Przygotuj co najmniej dwa warianty:

scenariusz bazowy – oparty na aktualnej sprzedaży, historycznych terminach płatności i potwierdzonym finansowaniu,

scenariusz pesymistyczny – uwzględniający np. opóźnienie głównego klienta, niższą sprzedaż, wzrost kosztu materiałów albo konieczność zapłaty nieplanowanego zobowiązania.

Nie chodzi o budowanie katastroficznego modelu. Chodzi o odpowiedź na pytanie, czy układ nadal działa, gdy rzeczywistość okaże się trochę gorsza od Excela.

Drugie pytanie brzmi: czy firma ma co restrukturyzować?

Oddziel historyczne zadłużenie od bieżącej działalności. Jeżeli po wyłączeniu spłat starego długu przedsiębiorstwo nadal trwale zużywa gotówkę, samo przesunięcie wierzycieli na raty niewiele zmieni. Po kilku miesiącach obok starych zobowiązań pojawią się nowe.

Sprawdź cztery rzeczy:

1. Czy sprzedaż podstawowych produktów lub usług daje dodatnią marżę?
2. Czy po normalizacji jednorazowych zdarzeń działalność generuje dodatnią gotówkę?
3. Czy istnieją konkretne działania, które poprawią wynik — a nie tylko ogólny „plan zwiększenia sprzedaży”?
4. Czy firma ma finansowanie wystarczające do momentu, w którym te działania zaczną działać?

Plan naprawczy powinien dać się policzyć. „Zmniejszymy koszty” to nie plan. „Wypowiadamy nierentowną powierzchnię magazynową, co po okresie wypowiedzenia obniży miesięczny koszt o konkretną kwotę” już nim jest.

Tak samo należy oceniać:

• zamknięcie nierentownej linii biznesowej,
• rezygnację ze stratnego kontraktu,
• zmianę cen,
• redukcję zatrudnienia,
• renegocjację czynszu,
• sprzedaż zbędnych aktywów,
• zmianę modelu zapasów,
• pozyskanie finansowania obrotowego.

Dla każdego działania określ kwotowy efekt, termin uzyskania efektu, koszt wdrożenia i ryzyko, że plan się nie powiedzie.

Nie ignoruj też terminu na złożenie wniosku o upadłość. Co do zasady art. 21 Prawa upadłościowego przewiduje 30 dni od dnia wystąpienia podstawy do ogłoszenia upadłości. Przy spółkach obowiązek spoczywa na osobach uprawnionych do prowadzenia jej spraw i reprezentowania.

Liczy się moment rzeczywistego wystąpienia podstawy, a nie data spotkania zarządu, na którym po raz pierwszy nazwano sytuację kryzysem.

To ważna różnica.

Samo rozpoczęcie rozmów z doradcą, przygotowywanie dokumentów albo negocjowanie z bankiem nie powinno być traktowane jako automatyczne rozwiązanie problemu 30-dniowego terminu. Prawo przewiduje znaczenie m.in. otwarcia postępowania restrukturyzacyjnego albo zatwierdzenia układu w postępowaniu o zatwierdzenie układu dla odpowiedzialności określonej w art. 21 ust. 3. Każdy taki przypadek trzeba jednak oceniać według jego rzeczywistej chronologii.

Innymi słowy: można jednocześnie uważać, że biznes jest do uratowania, i mieć pilny problem prawny związany z datą powstania niewypłacalności. Jedno nie wyklucza drugiego.

Restrukturyzacja ma sens dopiero wtedy, gdy cash flow, wierzyciele i wariant upadłościowy składają się w jedną całość

Prawo restrukturyzacyjne daje cztery podstawowe procedury:

• postępowanie o zatwierdzenie układu,
• przyspieszone postępowanie układowe,
• postępowanie układowe,
• postępowanie sanacyjne.

Nie należy zaczynać analizy od pytania: „która procedura jest najlepsza?”. Najpierw trzeba wiedzieć, czego firma potrzebuje.

Postępowanie o zatwierdzenie układu jest najmniej sądowym z tych rozwiązań. Dłużnik współpracuje z nadzorcą układu, przygotowuje propozycje i zbiera głosy wierzycieli. Jeżeli dochodzi do obwieszczenia o ustaleniu dnia układowego, powstają skutki ochronne przewidziane ustawą.

Ta ochrona nie trwa jednak bezterminowo. Jeżeli w ciągu czterech miesięcy od obwieszczenia dłużnik nie złoży do sądu wniosku o zatwierdzenie układu, skutki obwieszczenia wygasają z mocy prawa.

Uruchamianie ochrony, a dopiero później zastanawianie się, ile firma może płacić wierzycielom, jest więc odwróceniem prawidłowej kolejności.

W postępowaniu o zatwierdzenie układu oraz w przyspieszonym postępowaniu układowym istotny jest także udział wierzytelności spornych. Nie może on przekraczać 15% sumy wierzytelności uprawniających do głosowania nad układem. Gdy sporów jest więcej, postępowanie układowe daje narzędzia odpowiedniejsze do bardziej skomplikowanej struktury wierzytelności.

Sanacja idzie dalej. Nie służy wyłącznie zmianie terminów spłaty. Daje narzędzia do głębszej przebudowy przedsiębiorstwa, ale ceną jest znacznie większa ingerencja w zarządzanie i bardziej złożone postępowanie. Nie wybiera się jej tylko dlatego, że „daje większą ochronę”.

Przed wyborem procedury rozpisz wierzycieli przynajmniej na:

• banki,
• leasingodawców,
• wierzycieli zabezpieczonych rzeczowo,
• ZUS,
• zobowiązania podatkowe,
• pracowników,
• strategicznych dostawców,
• pozostałych kontrahentów,
• wierzycieli powiązanych,
• wierzytelności sporne.

Szczególnej uwagi wymagają zabezpieczenia.

Od zmian obowiązujących od 2025 r. znaczenie wierzyciela zabezpieczonego jest w restrukturyzacji jeszcze bardziej widoczne. Wierzytelność zabezpieczona hipoteką, zastawem czy podobnym zabezpieczeniem jest traktowana jako zabezpieczona w części odpowiadającej wartości przedmiotu zabezpieczenia.

Czysto techniczny przykład pokazuje mechanizm najlepiej.

Bank ma wobec spółki wierzytelność 2 mln zł, a zabezpieczeniem jest nieruchomość o wartości przyjętej dla potrzeb analizy na 1,2 mln zł. Nie należy mechanicznie traktować całych 2 mln zł jako wierzytelności znajdującej pełne pokrycie w zabezpieczeniu. Z punktu widzenia ustawowego mechanizmu zabezpieczona jest część odpowiadająca wartości przedmiotu zabezpieczenia.

Dla takich wierzycieli propozycje układowe przewidują odrębne traktowanie grupowe. Co więcej, co do zasady proponowany poziom zaspokojenia części zabezpieczonej nie może być mniej korzystny niż ten, którego wierzyciel mógłby oczekiwać w upadłości, chyba że sam zgodzi się na gorsze warunki. Bez jego zgody nie można też dowolnie zmieniać sposobu zaspokojenia wynikającego z umowy ustanawiającej zabezpieczenie.

To zmienia sposób negocjowania układu. Bank z dobrze zabezpieczoną wierzytelnością patrzy na propozycję inaczej niż dostawca mający wyłącznie niezapłaconą fakturę.

Podobnie trzeba uważać przy ZUS. Nie wystarczy napisać, że „ZUS też można objąć restrukturyzacją”. Art. 160 Prawa restrukturyzacyjnego w odniesieniu do wskazanych tam zobowiązań wobec Zakładu Ubezpieczeń Społecznych pozwala na rozłożenie ich na raty albo odroczenie terminu płatności. Nie jest to zwykła wierzytelność handlowa, przy której projektuje się dowolną redukcję kapitału.

Zobowiązań podatkowych nie należy automatycznie wrzucać do tej samej kategorii co ZUS. Ich sposób potraktowania wymaga osobnej analizy, w tym uwzględnienia reguł dotyczących pomocy publicznej, jeżeli mają zastosowanie.

Kolejny element, który po zmianach prawa stał się szczególnie istotny, to test zaspokojenia.

Nie jest on tylko dodatkowym załącznikiem „dla sądu”. Pokazuje ekonomiczny rdzeń całej decyzji.

Test ma porównywać m.in.:

• wartość przedsiębiorstwa przy kontynuacji działalności i realizacji restrukturyzacji,
• wartość majątku w przypadku upadłości,
• wariant sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości,
• wariant sprzedaży poszczególnych składników,
• przewidywane koszty postępowania,
• przewidywany czas,
• stopień zaspokojenia wierzycieli.

W postępowaniu prowadzonym wobec mikroprzedsiębiorcy testu zaspokojenia się nie sporządza.

Dla pozostałych dłużników jest to bardzo konkretna odpowiedź na pytanie postawione w tytule całego problemu: restrukturyzacja czy upadłość?

Nie wystarczy bowiem powiedzieć wierzycielowi: „w układzie dostaniesz 60%”. Trzeba ustalić, co stanowi rzeczywistą alternatywę. Jeżeli w scenariuszu upadłościowym ten sam wierzyciel mógłby odzyskać 80%, oferta 60% ma zupełnie inne znaczenie niż w sytuacji, w której upadłość dawałaby mu 15%.

Z tym wiąże się kryterium ochrony najlepszych interesów wierzycieli. Jeżeli wierzyciel głosował przeciw układowi i skutecznie wykaże, że w wyniku realizacji układu znalazłby się w gorszej sytuacji niż w odpowiednim scenariuszu alternatywnym przewidzianym przez prawo, może to prowadzić do odmowy zatwierdzenia układu.

Propozycji układowych nie powinno się więc budować wyłącznie pytaniem:

„Ile możemy wierzycielowi obciąć?”

Lepsze pytanie brzmi:

„Ile realnie dostałby poza układem i czy potrafimy zaproponować mu rozwiązanie ekonomicznie uzasadnione?”

Tak samo trzeba patrzeć na głosowanie.

W podstawowym wariancie za układem musi opowiedzieć się większość głosujących wierzycieli posiadających łącznie co najmniej dwie trzecie sumy wierzytelności przysługujących głosującym wierzycielom. Przy głosowaniu w grupach reguła ta jest stosowana w poszczególnych grupach.

Nie oznacza to jednak, że sprzeciw jednej grupy zawsze kończy restrukturyzację. Prawo przewiduje mechanizm pozwalający pod określonymi warunkami przyjąć układ mimo braku wymaganej większości w części grup. Nie jest to jednak możliwość prostego „przegłosowania banku”. Znaczenie ma struktura grup, hierarchia zaspokojenia i rzeczywiste poparcie mierzone wierzytelnościami.

Najważniejszy test nadal pozostaje prostszy: czy układ można wykonać z prawdziwej gotówki?

Rozważmy uproszczony przykład modelowy, który służy wyłącznie pokazaniu mechanizmu obliczenia.

Firma otrzymuje przeciętnie 570 tys. zł miesięcznych wpływów gotówkowych. Niezbędne bieżące wydatki wynoszą 510 tys. zł. Przed obsługą starego długu pozostaje więc 60 tys. zł.

Jeżeli propozycje układowe wymagają 35 tys. zł miesięcznej spłaty, zostaje:

570 000 – 510 000 – 35 000 = 25 000 zł buforu.

Na pierwszy rzut oka układ się spina.

Teraz test pesymistyczny. Wpływy spadają tylko o 8%:

570 000 × 92% = 524 400 zł.

Po zapłaceniu 510 tys. zł koniecznych kosztów działalności zostaje 14 400 zł. Do raty układowej 35 tys. zł brakuje 20 600 zł miesięcznie.

To dobry przykład planu, który działa w arkuszu bazowym, ale nie ma praktycznego marginesu bezpieczeństwa.

Przed rozpoczęciem restrukturyzacji trzeba więc znać trzy kwoty:

minimalne saldo gotówki potrzebne firmie do działania,

największą lukę finansową w okresie najbliższych tygodni,

realną nadwyżkę gotówkową możliwą do przekazywania wierzycielom.

Dodatnia EBITDA nie odpowiada na żadne z tych pytań w całości. Firma może mieć dodatnią EBITDA i jednocześnie tracić płynność przez zapasy, długie terminy płatności klientów, inwestycje, podatki i obsługę finansowania.

Restrukturyzacja sama nie dostarcza również pieniędzy. Ochrona prawna nie zapłaci wynagrodzeń, energii ani dostawcy materiału potrzebnego jutro rano.

Dlatego finansowanie okresu przejściowego powinno mieć konkretną formę: dostępna gotówka, potwierdzona linia, środki właściciela, inwestor albo inne źródło, którego uruchomienie jest rzeczywiście możliwe. „Rozmawiamy z inwestorem” nie jest jeszcze finansowaniem.

Warto policzyć również formalne koszty wejścia w postępowanie. W 2026 r. opłata sądowa od wniosku o ogłoszenie upadłości przedsiębiorcy wynosi 1000 zł. Do wniosku dochodzi zaliczka na wydatki postępowania odpowiadająca przeciętnemu miesięcznemu wynagrodzeniu w sektorze przedsiębiorstw bez wypłat nagród z zysku w III kwartale poprzedniego roku. Dla 2026 r. jest to 8851,42 zł.

Oznacza to 9851,42 zł podstawowych wpłat formalnych związanych ze złożeniem takiego wniosku, zanim doliczy się ewentualną obsługę profesjonalną i inne koszty przygotowania dokumentacji.

Opłata od wniosku o zatwierdzenie układu po samodzielnym zbieraniu głosów albo od wniosku o otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego wynosi 1000 zł. Wynagrodzenia doradcy restrukturyzacyjnego, prawników, księgowości, wycen czy przygotowania dokumentacji są odrębną pozycją i zależą od konkretnej sprawy. Nie ma sensu wpisywać jednej uniwersalnej „ceny restrukturyzacji” dla JDG z sześcioma wierzycielami i spółki mającej trzy banki, 150 dostawców oraz kilka zabezpieczeń rzeczowych.

Kiedy przestać ratować firmę i przygotować wariant upadłościowy

Upadłość nie jest po prostu „zamknięciem firmy i sprzedażą wszystkiego na części”. Prawo upadłościowe nakazuje prowadzić postępowanie tak, aby wierzyciele zostali zaspokojeni w możliwie najwyższym stopniu, a jeżeli pozwalają na to racjonalne względy — aby przedsiębiorstwo zostało zachowane.

To oznacza, że w analizie wariantu upadłościowego powinny pojawić się co najmniej dwa scenariusze:

• sprzedaż przedsiębiorstwa albo jego zorganizowanej części w sposób pozwalający zachować działalność,
• sprzedaż poszczególnych aktywów.

Dopiero z tych danych można oceniać realną wartość alternatywy wobec restrukturyzacji.

Wariant upadłościowy powinien obejmować:

1. Majątek i jego realną wartość sprzedaży

Nie wartość historyczną z ewidencji środków trwałych. Nie cenę zakupu maszyny sprzed ośmiu lat. Interesuje cię kwota możliwa do uzyskania przy rzeczywistej sprzedaży.

2. Zabezpieczenia

Ustal, które nieruchomości, maszyny, należności i inne prawa zabezpieczają konkretnych wierzycieli.

3. Koszty

Sprzedaż aktywów i prowadzenie postępowania generują koszty. Kwota brutto uzyskana ze sprzedaży nie jest automatycznie kwotą przeznaczoną do podziału między wierzycieli.

4. Czas

Milion złotych możliwy do odzyskania po kilku latach ma inną wartość ekonomiczną niż podobna kwota wypłacana zgodnie z wykonywanym układem.

5. Kolejność i poziom zaspokojenia

Nie wszyscy wierzyciele stoją w tej samej pozycji.

Jest jeszcze jeden niewygodny problem: przedsiębiorstwo może być tak pozbawione wolnego majątku, że jego aktywa nie wystarczą nawet na koszty postępowania. Prawo upadłościowe przewiduje w takim przypadku możliwość oddalenia wniosku. Nie oznacza to jednak, że zarząd może po prostu zignorować wcześniejszy obowiązek terminowego złożenia wniosku.

Czerwona lampka powinna zapalić się wcześniej.

Szczególnie niebezpieczne są sytuacje, w których firma:

• płaci dzisiejszą fakturę wyłącznie dlatego, że nie zapłaciła zeszłomiesięcznego ZUS,
• wypłaca wynagrodzenia przez trwałe zwiększanie zaległości podatkowych,
• reguluje nowych dostawców kosztem pozostawiania starszych faktur bez spłaty,
• cały czas wykorzystuje coraz większą część limitów mimo stabilnego poziomu sprzedaży,
• wpisuje do cash flow stare i wątpliwe należności w pełnej wartości,
• zakłada gwałtowny wzrost sprzedaży bez zamówień, kontraktów albo zwiększenia mocy produkcyjnych,
• nie ma pieniędzy na finansowanie samego procesu restrukturyzacyjnego,
• nie wie, które aktywa są obciążone na rzecz banków i leasingodawców,
• potrzebuje nowych zaległości tylko po to, aby utrzymać dotychczasowy poziom działalności.

Szczególnie zdradliwa jest sytuacja, w której firma nadal wygląda zdrowo od strony operacyjnej. Hale pracują, telefony dzwonią, klienci zamawiają, a pracownicy są na swoich stanowiskach. Problem widać dopiero w strukturze płatności: każde kolejne zobowiązanie jest finansowane opóźnieniem innego.

To nie jest odbudowana płynność. To przesuwanie kryzysu między wierzycielami.

Do pierwszej kwalifikacji można użyć takiej macierzy:

Na końcu nie potrzebujesz kolejnego „podsumowania”. Potrzebujesz pierwszej godziny pracy.

Pierwsze 60 minut analizy powinno wyglądać tak:

1. Wyeksportuj z księgowości wszystkie niezapłacone zobowiązania.
2. Przypisz każdemu wierzycielowi kwotę, termin wymagalności, zabezpieczenie, etap windykacji i informację o sporze.
3. Zaznacz zobowiązania opóźnione ponad 30, 60 i 90 dni.
4. Sprawdź rzeczywiście dostępną gotówkę i niewykorzystane finansowanie.
5. Sporządź pierwszą wersję 13-tygodniowego cash flow.
6. Usuń z prognozy należności, których ściągnięcie jest wyłącznie życzeniem.
7. Policz nadwyżkę gotówki pozostającą po zapłaceniu bieżących kosztów koniecznych do działania.
8. Oddziel wierzycieli zabezpieczonych, ZUS, zobowiązania podatkowe, pracowników i strategicznych dostawców.
9. Ustal udział wierzytelności spornych.
10. Oszacuj, co wierzyciele otrzymaliby w realistycznym wariancie upadłościowym.
11. Ustal możliwą datę powstania niewypłacalności i sprawdź bieg 30-dniowego terminu.
12. Dopiero z tym zestawem danych wybieraj postępowanie.

Jeżeli działalność podstawowa po zapłaceniu bieżących kosztów generuje powtarzalną nadwyżkę gotówki, istnieje finansowanie okresu przejściowego, a układ daje się wykonać także przy rozsądnym scenariuszu pesymistycznym — jest podstawa do projektowania restrukturyzacji.

Jeżeli działalność stale zużywa pieniądze, brakuje wiarygodnego finansowania, a propozycje dla wierzycieli można wykonać wyłącznie przy życzeniowym wzroście sprzedaży, pierwszym zadaniem nie jest wybór rodzaju restrukturyzacji. Trzeba usunąć stratę operacyjną albo bez zwłoki policzyć wariant upadłościowy, zamiast finansować kolejny miesiąc nowymi zaległościami.

FAQ

Czy firma musi być już niewypłacalna, żeby rozpocząć restrukturyzację?
Nie. Prawo restrukturyzacyjne przewiduje postępowanie także dla dłużnika zagrożonego niewypłacalnością. W praktyce wcześniejsze działanie daje więcej czasu na zmianę kosztów, finansowanie i rozmowy z wierzycielami.

Czy trzy miesiące opóźnienia oznaczają, że wcześniej nie można być niewypłacalnym?
Nie. Przekroczenie trzech miesięcy tworzy ustawowe domniemanie utraty zdolności płatniczej. Niewypłacalność może powstać wcześniej, jeżeli firma faktycznie utraciła zdolność regulowania wymagalnych zobowiązań.

Czy rozpoczęcie przygotowań do restrukturyzacji zatrzymuje 30-dniowy termin na wniosek o upadłość?
Nie należy tak zakładać. Samo podpisanie umowy z doradcą, przygotowanie propozycji albo prowadzenie negocjacji nie jest tym samym co otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego lub zatwierdzenie układu w PZU. Chronologię trzeba analizować bardzo dokładnie.

Czy obwieszczenie w postępowaniu o zatwierdzenie układu zatrzymuje każdą egzekucję?
Obwieszczenie uruchamia szeroką ochronę przewidzianą przepisami stosowanymi odpowiednio do PZU, ale nie należy opisywać jej jako absolutnej ochrony przed każdym możliwym roszczeniem. Ustawa przewiduje wyjątki, m.in. dla określonych świadczeń alimentacyjnych i rent. Znaczenie ma też rodzaj wierzytelności oraz przedmiot postępowania.

Jak długo działa ochrona po obwieszczeniu PZU?
Jeżeli w ciągu czterech miesięcy od obwieszczenia dłużnik nie złoży do sądu wniosku o zatwierdzenie układu, skutki obwieszczenia wygasają z mocy prawa.

Co dzieje się z kredytem zabezpieczonym hipoteką?
Trzeba ustalić wartość przedmiotu zabezpieczenia. Wierzytelność jest traktowana jako zabezpieczona w części znajdującej pokrycie w wartości tego zabezpieczenia. Dla wierzycieli zabezpieczonych przepisy przewidują szczególne zasady propozycji układowych i grupowania.

Czy ZUS może w układzie zgodzić się na zwykłą redukcję zadłużenia?
Dla zobowiązań wymienionych w art. 160 Prawa restrukturyzacyjnego restrukturyzacja może obejmować wyłącznie rozłożenie na raty albo odroczenie terminu płatności.

Co to jest test zaspokojenia?
To porównanie wartości i przewidywanego poziomu zaspokojenia wierzycieli w restrukturyzacji z odpowiednim scenariuszem alternatywnym, przede wszystkim wariantem upadłościowym. Uwzględnia m.in. wycenę przedsiębiorstwa przy kontynuacji oraz wartość majątku w upadłości.

Czy każdy przedsiębiorca musi mieć test zaspokojenia?
Nie. Prawo przewiduje, że testu zaspokojenia nie sporządza się w postępowaniu restrukturyzacyjnym prowadzonym wobec mikroprzedsiębiorcy.

Czy sprzeciw jednego dużego wierzyciela zawsze blokuje układ?
Nie. Znaczenie ma liczba głosujących, wartość wierzytelności oraz podział na grupy. Obowiązujące przepisy przewidują również możliwość przyjęcia układu mimo braku wymaganej większości w części grup, jeżeli spełnione są szczegółowe ustawowe warunki.

Czy dodatnia EBITDA oznacza, że restrukturyzacja ma sens?
Nie. EBITDA nie pokazuje całego przepływu gotówki. Firma może mieć dodatnią EBITDA i jednocześnie nie mieć środków z powodu wzrostu zapasów, opóźnień należności, podatków, inwestycji lub wysokiej obsługi finansowania.

Co zrobić, jeśli 13-tygodniowy cash flow pokazuje brak gotówki już za cztery tygodnie?
Najpierw ustal dokładną wysokość luki i konkretne źródło jej pokrycia. Jeżeli finansowania nie ma, samo wszczęcie restrukturyzacji nie dostarczy pieniędzy. Równolegle trzeba sprawdzić datę niewypłacalności oraz przygotować alternatywny scenariusz, zamiast zakładać, że ochrona prawna rozwiąże problem płynności.

Czy upadłość zawsze oznacza sprzedaż przedsiębiorstwa na części?
Nie. Prawo upadłościowe zakłada możliwie wysokie zaspokojenie wierzycieli, a gdy pozwalają na to racjonalne względy — również zachowanie przedsiębiorstwa. W analizie trzeba więc porównywać sprzedaż firmy jako funkcjonującej całości z likwidacją poszczególnych aktywów.

Dodatkowe informacje na: bladowski.legal